ابعاد فرهنگی هافستِد؛ چگونه با افرادی از فرهنگ‌های مختلف کار کنیم

این سناریو را تصور کنید: ريس سعید از او خواسته است تا یک تیم بزرگ و جهانی را مدیریت کند. او قرار است در این نقش جدید، از نزدیک با افرادی از چندین کشور مختلف کار کند. او از فرصت‌هایی که این نقش فراهم خواهد کرد، هیجان‌زده است، اما از طرفی نگران لغزش‌های میان‌فرهنگی است که ممکن است مرتکب شود.

او می‌داند که تفاوت‌های فرهنگی می‌تواند مانع ارتباطات مؤثر شود و بر توانایی ایجاد رابطه و انگیزه‌بخشی به افراد اثر بگذارد. بنابراین، او چگونه می‌تواند این اختلافات را درک کند و با افرادی از فرهنگ‌های مختلف، به نحو مؤثری کار کند؟

در این مقاله، نشان می‌دهیم که چگونه می‌توان از ابعاد فرهنگی هافستِد برای کار کردن با افرادی از پیشینه‌های فرهنگی و جغرافیایی مختلف، استفاده کرد.

شش بُعد فرهنگی هافستِد

دکتر روان‌شناس گیرت هافستِد (Geert Hofstede)، مدل ابعاد فرهنگی خود را در پایان دهه‌ی ۱۹۷۰، بر اساس یافته‌های یک دهه تحقیق، چاپ کرد. از آن زمان، مدل او به یک استاندارد بین‌المللی برای درک تفاوت‌های فرهنگی تبدیل شده است.

هافستِد روی افرادی مطالعه کرد که برای IBM در بیش از ۵۰ کشور کار می‌کردند. او در آغاز، چهار بُعد را شناسایی کرد که می‌توانستند یک فرهنگ را از فرهنگ دیگر متمایز کنند، اما بعدها، بُعد پنجم و ششم را با همکاریِ دکتر مایکل اِیچ. باند (Michael H. Bond) و دکتر مایکل مینکوف (Michael Minkov) به مدل چهار بُعدی خود اضافه کرد. این شش بعد عبارتند از:

1. شاخص فاصله‌ی قدرت؛
2. فردگرایی در برابر جمع‌گرایی؛
3. مردسالاری در برابر زن‌سالاری؛
4. شاخص اجتناب از عدم قطعیت؛
5. عمل‌گرا در برابر هنجارگرا؛
6. افراط در برابر خویشتن‌داری.

هافستِد، باند و مینکوف با مقیاس ۰ تا ۱۰۰ به هر کشور و برای هر بُعد، امتیاز دادند.

وقتی هافستِد بانکِ داده‌های آماری خود را تحلیل کرد، الگوی روشنی از شباهت و اختلاف را میان چهار بُعد یافت و از آنجا که تحقیقات او فقط روی کارمندان IBM متمرکز بود، او می‌توانست آن الگوها را به اختلافات مربوط به ملیت افراد نسبت بدهد و تأثیر فرهنگ شرکت را به حداقل برساند.

نکته:
نظریه‌ای مانند این، طبیعتا تنها یک گرایش عمده در جامعه را توصیف می‌کند. سازمان‌ها، تیم‌ها، شخصیت‌ها و محیط‌های مختلف، بسیار با هم متفاوت هستند، بنابراین حتما باید با آداب و رسوم و اخلاق کاری آشنا باشید و تحقیقات گسترده‌ای را در زمینه‌ی کشوری که در آن کار خواهید کرد، انجام بدهید.

در ادامه به بررسی شش بُعد فرهنگی هافستد می‌پردازیم:

۱. شاخص فاصله‌ی قدرت (PDI)

این بُعد به میزانِ نابرابریِ موجود و پذیرفته‌شده میانِ افراد باقدرت و بی‌قدرت اشاره می‌کند.

امتیاز PDI بالا نشان می‌دهد که جامعه‌ی مورد نظر، توزیعِ قدرتِ نابرابر و سلسله‌مراتبی را می‌پذیرد و افراد «جایگاه‌شان» را در سیستم درک می‌کنند. امتیاز PDI پایین به این معناست که قدرت به اشتراک گذاشته شده و به صورت گسترده توزیع می‌شود و اعضای جامعه، موقعیتی را که در آن، توزیع قدرت نابرابر است، نمی‌پذیرند.

کاربرد: طبق این مدل، در یک کشور با PDI بالا (۱۰۰) مثل مالزی، اعضای تیم هیچ ابتکاری در فعالیت‌هایشان نخواهند داشت و تمایل دارند برای انجام یک کار، راهنمایی و هدایت شوند. اگر مدیر مسئولیت کاری را نپذیرد، اعضای تیم تصور می‌کنند آن کار اهمیتی ندارد.

PDI بالا

خصوصیات:

• سازمان‌های متمرکز؛
• سلسله‌مراتبِ پیچیده‌تر؛
• شکاف‌های بزرگ در حقوق و مزایا، قدرت و احترام.

نکات:

• موقعیت یک رهبر را تصدیق کنید و به رسمیت بشناسید. به عنوان یک غریبه (بازنده) شاید تلاش کنید مانعِ قدرت او شوید، اما قدرت او را آشکارا پس نزنید؛
• فراموش نکنید که شاید برای یافتن پاسخ‌ها نیاز باشد به همان مقام بالادست رجوع کنید.

PDI پایین

خصوصیات:

• سازمان‌های مسطح؛
• سرپرست‌‌ها و کارمندان تقریبا یکسان در نظر گرفته می‌شوند.

نکات:

• تا می‌توانید تفویض اختیار کنید؛
• مطلوب است تمام افرادی را که مستقیما متأثر از تصمیمات خواهند بود، در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت بدهید.

۲. فردگرایی در برابر جمع‌گرایی (IDV)

این بُعد به قدرتِ روابطی که افراد با دیگران درون جامعه‌ی خودشان دارند، اشاره می‌کند.

امتیاز PDI بالا نشان‌دهنده‌ی ارتباط بین‌فردی ضعیف میان کسانی است که بخشی از یک گروه، دسته یا جمعیت با خصوصیات مشترک هستند. در این‌گونه فرهنگ‌ها، افراد مسئولیتِ اَعمال و پیامدهای کار دیگران را کمتر به عهده می‌گیرند.

با وجود این در یک جامعه‌ی جمع‌گرا، تصور بر این است که افراد نسبت به گروهی که به آن تعلق دارند، وفادار باشند و در عوض، گروه از منافع آنها حمایت کند. خودِ گروه معمولا بزرگتر است و افراد، مسئولیتِ رفاه یکدیگر را به عهده می‌گیرند.

کاربرد: پاناما و گوآتمالا، کشورهای آمریکای مرکزی، امتیاز IDV بسیار پایینی دارند (به ترتیب ۱۱ و ۶). به عنوان مثال، در این کشورها از یک کمپین بازاریابی که بر منافع جامعه تأکید می‌کند تنها به شرطی استقبال می‌کنند که افراد احساس کنند بخشی از همان گروه هستند.

IDV بالا

خصوصیات:

• زمان و نیاز افراد به حق آزادی و برخورداری از حریم خصوصی، ارزش بالایی دارد؛
• بهره‌مندی از چالش‌ها و انتظارِ پاداش‌های فردی برای سخت‌کوشی؛
• احترام به زندگی خصوصی.

نکات:

• موفقیت‌های افراد را تصدیق کنید و به رسمیت بشناسید؛
• زندگی کاری را با زندگی خصوصی، بیش از حد قاطی نکنید؛
• افراد را به بحث و تبادل نظرات‌شان، تشویق کنید.

IDV پایین

خصوصیات:

• تأکید بر کسب مهارت‌ و استاد شدن در چیزی؛
• کار کردن برای پاداش‌های واقعی؛
• حفظ هماهنگی میان اعضای گروه مهم‌تر از مسائل اخلاقی دیگر است.

نکات:

• عقل و شعور مهم است؛
• احساساتی که هماهنگی را به خطر می‌اندازند، سرکوب کنید؛
• از دادن بازخورد منفی به صورت علنی، اجتناب کنید؛
• «نه» گفتن می‌تواند آبروی شما را ببرد، برای مثال رد کردن یک دعوت، نه یک بار و دو بار، بلکه چندین بار. مگر این که قصد شما از نه گفتن، رعایت ادب باشد.

۳. مردسالاری در برابر زن‌سالاری (MAS)

این بُعد به توزیع نقش‌های بین مردان و زنان اشاره می‌کند. در جوامع مردسالار، نقش‌های مردان و زنان، همپوشانی کمتری دارد و از مردان انتظار می‌رود، قاطعانه‌ رفتار کنند. نشان دادنِ موفقیت‌ و قوی و سریع بودن ویژگی‌های مثبت در نظر گرفته می‌شوند.

با وجود این، در جوامع زن‌سالار، میان نقش‌های مردان و زنان، همپوشانی زیادی وجود دارد و تواضع یک خصلتِ نیکو انگاشته می‌شود. در اینگونه فرهنگ‌ها، روابط خوب با سرپرستانِ مستقیم یا کار کردن با افرادی که به خوبی با یکدیگر همکاری می‌کنند، اهمیت زیادی دارد.

شکاف بین ارزش‌های زنان و مردان در ژاپن و استرالیا، به ترتیب با امیتازات ۹۵ و ۷۹ از باقی کشورها بیشتر است. در هر دو کشور، امتیاز مردان برای نشان دادنِ ارزش‌ها و رفتارهای مردانه‌ی «سخت» بالاست، اما امتیاز زنان نیز برای داشتن ارزش‌های مردانه، نسبتا بالاست، اگرچه این امتیاز در زنان، به‌طور میانگین کمتر از مردان است.

کاربرد: همان‌طور که گفتیم، ژاپن با ۹۵ امتیاز بالاترین امتیاز MAS را دارد، در حالی که سوئد پایین‌ترین امتیاز (۵) را دارد. بنابراین، اگر شما در ژاپن دفتر کاری باز می‌کنید، باید بدانید که در یک جامعه‌ی سلسله‌مراتبی، متمایز و به طور سنتی مردسالار کار می‌کنید. ساعات طولانی کار یک امر عادی است، اما این ویژگی، دستیابی به موفقیت را برای زنان به خاطر تعهداتی که به خانواده دارند، دشوار می‌کند.

همزمان، ژاپن فرهنگی است که در آن، تمام کودکان (دختر و پسر) ارزش رقابت و برنده شدن را به عنوان یک تیم، از همان سنین کودکی می‌آموزند. بنابراین، احتمالِ نشان دادنِ این خصیصه‌های مردانه به لحاظ مفهومی، در زنان تیم درست به اندازه‌ی مردان تیم است.

در مقایسه با ژاپن، سوئد طبق مدلِ هافستِد، یک جامعه‌ی بسیار زن‌سالار است. در این کشور، مردم روی مدیریت از طریق مباحثه، توافق عام، سازش و مذاکره، تمرکز می‌کنند.

MAS بالا

خصوصیات:

• خویشتن قوی (احساس غرور و اهمیت به شأن و موقعیت نسبت داده می‌شود)؛
• پول و موفقیت مهم هستند.

نکات:

• از وجود نقش‌های جنسی متمایز آگاه باشید؛
• شاید فرهنگِ ساعات زیاد کاری عادی باشد، بنابراین فرصت‌ها و ریسک‌های توأم با آن را بشناسید؛
• افراد با اهداف دقیق و اینکه نشان بدهند چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی به آنها اهداف رسیده‌اند،‌ انگیزه پیدا می‌کنند.

MAS پایین

خصوصیات:

• رابطه‌مند – مبنی بر رضایت طرفین؛
• تمرکزِ بیشتر روی کیفیت زندگی.

نکات:

• موفقیت به احتمال زیاد از طریق مذاکره، همکاری و ورودی دریافت‌شده از تمام سطوح به دست می‌آید؛
• انعطاف‌پذیری محیط کار و تعادل کار و زندگی مهم است، هم در خصوص طرح‌ریزی شغلی، محیط سازمانی، فرهنگ و هم در شیوه‌ای که مدیریت عملکرد را به بهترین شکل، به تحقق برساند.

۴. شاخص اجتناب از عدم قطعیت (UAI)

این بُعد، نحوه‌ی مقابله‌ی افراد را با اضطراب توصیف می‌کند.

در کشورهایی که امتیاز اجتناب از عدم قطعیت در آنها بالاست، افراد تلاش می‌کنند تا جای ممکن، زندگی را قابل ‌پیش‌بینی و قابل‌کنترل کنند. اگر دریابند که نمی‌توانند زندگی‌شان را کنترل کنند، وسوسه می‌شوند که دست از تلاش بردارند. این افراد ممکن است سرنوشت‌شان را «به دست خدا» بسپارند.

کشورهایی که امتیاز UAI پایینی دارند، آرام‌تر، آزادتر یا فراگیرتر هستند.

به یاد داشته باشید که اجتناب از عدم قطعیت، لزوما همان اجتناب از ریسک نیست. به عقیده‌ی هافستِد، ممکن است در جوامعی که امتیاز بالایی دارند، افرادی را پیدا کنید که آماده‌ی مشارکت در رفتارهای پرخطر هستند، چون این کار باعث کاهش ابهامات یا اجتناب از شکست می‌شود.

کاربرد: در مدل هافستِد، یونان با امتیاز ۱۰۰ در رأس و سنگاپور با امتیاز ۸ در پایین‌ترین سطح قرار دارد.

بنابراین، حینِ یک جلسه در یونان، شاید شما مشتاقِ به راه انداختن بحث باشید، زیرا تشخیص می‌دهید اعضای تیم، به‌رغم هرگونه طغیان احساسی، به گرفتنِ ایمن‌ترین و محافظه‌کارانه‌ترین تصمیمات، یک گرایش فرهنگی دارند. هدف شما این است که آنها را تشویق کنید دیدِ بازتری نسبت به ایده‌ها و رویکردهای مختلف داشته باشند، اما شاید بهتر باشد مجموعه‌ی نسبتا محدود و ساختاریافته‌ای از گزینه‌ها یا راه‌حل‌ها را ترتیب بدهید.

UAI بالا

خصوصیات:

• محافظه‌کار، خشک و ساختاریافته، مگر این که خطرِ شکست باعث شود نگرش انعطاف‌پذیرتری اتخاذ شود؛
• قراردادهای اجتماعی زیاد؛
• افراد اجازه دارند در صورت لزوم، خشم و احساسات دیگر خود را نشان بدهند؛
• چنانچه افراد احساس کنند کنترل زندگی‌شان را در دست دارند و از نوسانات زندگی به ستوه نیامده‌اند جامعه‌‌ای با انرژی بالا می‌سازند.

نکات:

• در خصوص انتظارات و اهداف‌تان، روشن و دقیق باشید و پارامتر‌هایی را تعیین کنید که به روشنی تعریف شده باشند، اما در صورت امکان، افراد را به تفکر خلاقانه و برقراری دیالوگ ترغیب کنید؛
• بدانید که ممکن است «قوانین» یا انتظارات فرهنگی نانوشته‌ای باشند که نیاز به یادگیری آنها دارید؛
• بدانید که احساس، خشم و حرکات هیجانیِ دست، ممکن است بخشی از روال گفت‌وگو باشند.

UAI پایین

خصوصیات:

• علاقه‌مند به تغییر یا نوآوری و به طور کلی، فراگیر؛
• تمایل به یادگیری یا تصمیم‌گیری بدون محدودیت زمانی؛
• احساس فوریت کمتر.

نکات:

• تضمین کنید که افراد متمرکز باقی می‌مانند، اما بیش از حد ساختارسازی نکنید؛
• القاب اهمیت چندانی ندارند، پس از «خودنمایی» کردن در زمینه‌ی دانش یا تجربه‌تان اجتناب کنید. به کسانی احترام گذاشته می‌شود که بتوانند تمامی شرایط را تحمل کنند.

۵. عمل‌گرایانه در برابر هنجارگرایانه (PRA)

این بُعد به گرایشِ بلندمدت معروف است و به میزانی اشاره داد که افراد نیاز به توضیحِ مسائل دشوار دارند و به شدت با تعصب مذهبی و ناسیونالیسم (ملت‌گرایی) ارتباط دارد.

این بُعد به‌تازگی اضافه شده است، بنابراین فاقد عمق داده‌های چهار بُعد قبلی است. با وجود این، در شرایط کلی، کشورهایی که PRA بالا دارند، معمولا عمل‌گرا، متواضع، بلندمدت‌گرا و صرفه‌جو هستند. اما در کشورهایی که PRA پایین دارند، مردم معمولا مذهبی و ملی‌گرا هستند. خودافزایی (تقویت خویشتن) نیز در اینجا مهم است، به اضافه‌ی تمایل فرد به راضی کردن والدین.

کاربرد: آمریکا گرایش هنجارگرایانه دارد. این ویژگی در اهمیتِ دستاوردهای کوتاه‌مدت و نتایج سریع منعکس می‌شود (برای مثال، صورت‌حساب‌های سود و زیان سه ماهه است). این ویژگی در موقعیت‌های هنجارگرایانه‌ی قوی نیز به صورت سیاسی و اجتماعی منعکس می‌شود.

PRA عمل‌گرا

خصوصیات:

• مردم معمولا در شگفتند که حقیقت را چگونه بفهمند؟ برای مثال، سؤالاتی مانند «چه چیز؟» و «چطور؟» بیشتر از «چرا؟» پرسیده می‌شوند؛
• صرفه‌جویی و تحصیلات ارزش‌های مثبت تلقی می‌شوند؛
• تواضع؛
• بر فضایل و تعهدات تأکید می‌شود.

نکات:

• متواضعانه رفتار کنید؛
• از خودتان بیش از حد صحبت نکنید؛
• افراد تمایل بیشتری به سازش دارند، با این حال، شاید این خصیصه همیشه برای غریبه‌ها مشخص نباشد، این خصیصه قطعا در فرهنگی که امتیاز PDI بالایی دارد، نیز صادق است.

PRA هنجارگرا

خصوصیات:

• مردم اغلب در پی یافتن جواب «چرا؟» هستند؛
• عقاید قوی؛
• از آنجا که افراد معمولا در مورد خودشان گنده‌گویی می‌کنند، دیگران منتقدانه آنها را ارزیابی خواهند کرد؛
• بر ارزش‌ها و حقوق افراد تأکید می‌شود.

نکات:

• برای جدی گرفته شدن، خودی نشان بدهید؛
• مردم تمایل زیادی به سازش ندارند، زیرا این خصیصه باعث می‌شود ضعیف انگاشته شوند؛
• خودستایی قدرت‌بخش است.

۶. افراط در برابر خویشتن‌داری (IVR)

بُعد ششم هافستد با همکاری مایکل مینکوف کشف و توصیف شد. این بُعد نسبتا جدید است، بنابراین داده‌های کمتری از بقیه‌ی بُعدها دارد.

کشورهایی که IVR بالا دارند، طرفدار رضایت‌مندی‌های نسبتا آزادی هستند که افراد از محرک‌ها و احساسات خودشان به آنها دست می‌یابند، مثلا لذت بردن از زندگی و سرگرمی داشتن. در جامعه‌ای با امتیاز IVR پایین، تأکید بیشتری روی سرکوب رضایت‌مندی و قانون‌مند کردن رفتار افراد می‌شود و هنجارهای سخت‌تر اجتماعی وجود دارند.

کاربرد: طبق این مدل، کشورهای اروپای شرقی از جمله روسیه، امتیاز IVR پایینی دارند. به عقیده‌ی هافستد، خصیصه‌ی این کشورها فرهنگ محدودی است که در آن، مردم به بدبینی تمایل دارند. مردم توجه زیادی به اوقات فراغت خود نمی‌کنند و همان‌طور که از عنوان (خویشتن‌داری) مشخص است، مردم سعی می‌کنند تا حد زیادی خوددار باشند.

PDI افراط

خصوصیات:

• خوش‌بین؛
• اهمیت آزادی بیان؛
• تمرکز روی شادی فردی.

نکات:

• زندگی را بیش از حد جدی نگیرید؛
• در جلسات یا تصمیم‌گیری‌ها، افراد را به مباحثه و گفت‌وگو ترغیب کنید؛
• به بازخورد و آموزش اولویت بدهید؛
• روی کار انعطاف‌پذیر و تعادل بین کار و زندگی تأکید کنید.

PDI خویشتن‌داری

خصوصیات:

• بدبین؛
• رفتارهای کنترل‌شده و خشک.

نکات:

• در جلسات رسمی از بذله‌گویی و شوخی پرهیز کنید و حرفه‌ای رفتار کنید؛
• فقط در جلسات غیررسمی اظهارات منفی خود را نسبت به دنیا بیان کنید.